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「ダイソーは必ず潰れる」 矢野社長の痛気持ちいい言葉(「社長の哲学」読書メモ)

Posted on 2016年7月15日. Filed under: book, Company | タグ: |

100円ショップのダイソーを知らない人はいないと思うが、その経営者である矢野博丈氏(株式会社大創産業 代表取締役)は有名ではない。Wikipediaにも「矢野はいわゆる経済団体に参加せず、経済誌などのインタビューもほとんど受けないため、マスメディアにあまり登場することはない」(矢野博丈 – Wikipedia)とある。

彼の発言を以前どこかのネットメディアで読み、ずっと興味を持っていた。で、有名な経営者だから本を出しているんでは──と検索してみたが、ない。かろうじて引っかかったのは以下の本だ。

イエローハット、MKグループ、ドトールコーヒーの経営者と共に矢野氏が登場するが、この本は講演録のようだ。だから正確には著書とはいえないが、それでも矢野氏の“魅力的な”言葉を味わうことはできる。

矢野氏のどこに魅力を感じるか。経営者は自社を取り巻く環境や将来について過剰に怖れを抱く(いわゆる)パラノイア的側面が多かれ少なかれあり、それが優れた経営者の資質だといわれることもある。大企業の経営者ともなればそういった側面をうまく糖衣でくるむ人が多いが、矢野氏の場合はむき出しなのだ。だから読んでいて“痛気持ちいい”と感じてしまう(ぼくの場合は)。

(ちなみに、ドンキの社長はもっとガツガツしている。)

以下、「社長の哲学」から自分用に抄録をまとめておく。

今、日本という国は本当に恐ろしい、厳しい、悲しい、すごい国になってまいりました。われわれ日本人の心の貧困、また日本人の劣化は目を覆うばかり。世界に誇れるような日本人の強い遺伝子を持った人がいなくなってきた。今さえよければいい、自分さえよければいいという人ばかりです。経済もまさに『祇園精舎の鐘の声』で、平家のようにつぶれていく寸前でありましょう。この日本をどう変えていけばいいのでしょうか。新たな啓蒙が求められている時代であると思います」

  • 20世紀は青い色、今は灰色。21世紀は思わぬ悪いことが起きる「守り続ける世紀」だ

「私は31年間この商売を続けていますけれど、最初のころは店頭販売をするために朝4時5時に家を出て、店先に6時ごろにつけて、商品を下ろしてベニヤ板の上に物を並べていました。準備が終わって、売る前に腹ごしらえをしようと喫茶店にモーニングを食べに行くと、商店街の親父さんがのんびりやってきてモーニングを食べていました。私たちは食べたらすぐに帰るけど、彼らはゆっくり新聞を読んだりしていました。(…)20世紀にはそれでもやっていけたのです。その同じ商店街が、今シャッター街といわれるようになっている。時代は変わったのです」

  • 勝ち組、負け組という言葉が流行したが、もう古い。生きるか死ぬかの時代になっている

『大創産業という会社は必ずつぶれるんだ』ということ。必ずつぶれる会社をいつまで保たすか、その期日を先延ばしにするには社員が努力し頑張るしかない。たくさんの先輩たちが働くという強い遺伝子を発揮してダイソーをつくってくれたけど、このままでは5年先にはつぶれてしまう。それをなんとか5年5ヵ月保たせたい。そのあともう5日延ばしたい。その気持ちを鮮明に持って、みんなで頑張るしか道はない」(入社式で新入社員に話す内容)

「笑い話になりますが、金を差し出したとき、私の肘は曲がっていました。返さなくてはという思いの半面、返したくないという思いも5割あって、肘がまっすぐに伸びなかったのです」( 夜逃げ同然で出てきた東京で、状況した兄に借金を返す場面の話)

  • ダイソーには社長室も応接室もない。秘書らしいものもいないし、役員も3人だけ。社員はパートを入れると2万2千人ぐらいいるが、会社のあり方は創業時とあまり変わらない。20世紀はどんどん大きくなることが正しかった。しかし21世紀は大きかった企業が縮んでいく時代だ

「それまでの私は、つぶれる会社に勤めてくれる社員を怒れませんでした。朝の5時6時から夜の11時12時まで働いてくれる社員を怒れるはずがない、そう思っていたのですが、伊藤会長にお会いした翌日から、社員を怒ることができました。それも必死で怒れるようになりました。そのことが今の会社ができた大きな理由だと思っています」(セブン&アイの伊藤名誉会長から薫陶を受けて辿り着いた考え)

馬鹿野郎、俺だってつぶれる夢を月に1回は見るぞ。ヨーカ堂やセブン-イレブン、大した会社じゃないんだ。いいか、中台戦争が起きたり、中近東戦争が起きたり、ヨーカ堂が不祥事を起こして新聞で叩かれたら、1人客単価100円は減るんだ。それだけで赤字になってしまう。そんないい会社じゃないんだよ、馬鹿野郎」(伊藤会長)

俺の生きている間だけ生きられればいいよ」(ジャスコ 岡田名誉会長)

私は経営者に向いてないんだ」(ユニー 家田元会長)

他にも、矢野社長がダイソーを創業するまでの流転の日々についての記述が結構ある。家族を連れ広島から東京に逃れてきたとき、箱根駅伝のランナーを茅ヶ崎あたりで見かけたときの情景や、「10年ほど前までは、茅ヶ崎の景色が映ると泣いていました」という一節などはしみる。

万人受けするものではないと思う。理解できない人も多いだろう。
が、ぼくは矢野社長の考え方をときどき思い起こしたい。

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読書メモ「明るい会社3M」Key:ブートレッギング, 15%ルール, 社内神話, プロダクト・アウト, 触媒としての「場」

Posted on 2015年6月3日. Filed under: book, Company | タグ: , , , |

「明るい会社3M」(日経ビジネス編)、読了。
出版は1998年。17年前(2015年現在)の本であり、古くなっている部分もありそうだが、ずっと読みたかったが放置していた本であり、あくまで自分の振り返り用にメモしておく。

  • そんな商品は売れないよ。聖歌隊以外のいったいだれが買うんだい」(アート・フライが試作したポストイット原型である「落ちないしおり」に対して販売部門の社員が浴びせた言葉)
  • 3Mの開発部門の不文律2つ。上司に秘密で開発を進めてよい「ブートレッギング(密造酒づくり)」と勤務時間の一部を自由研究につぎこんでよい「15%ルール」(時間はだいたいの割合でいいらしい)
  • 1日平均1.4個の新製品。「おいしい技術をしゃぶりつくす」仕組みが卓越した開発能力を支えている。基礎技術はテクノロジー・プラットフォームと呼ばれている
  • マーケティング(マーケット・イン)よりプロダクト・アウトにこだわる。「顧客が求めるものは、常に今ある商品の延長線上でしかないという限界がある。それを超える画期的な商品は研究者が考えた方が生まれやすい」。また、マーケット・イン型の開発に比べ、他社との厳しい競争を回避しやすいというメリットがある
  • プロダクト・アウトを是正する制度は「ペーシング・プラス」。有望なプロジェクトは全社をあげて応援し、開発期間を短縮させる(変化の速いIT分野などで適用)
  • 「失敗から得る経験は大きい。それに、失敗が死を意味するわけではないし」。そういう雰囲気をつくることが重要。誤った答えを出すたびに厳しく罰せられたら、誰もリスクを冒さなくなってしまう
  • 3Mでは、社内に企業文化を深く植え付けるために「社内神話」を積極的に利用している
  • 我々はカリスマの力を個々の経営者など『ヒト』に求めるのではなく、『企業文化』に求めている」(デジモニ会長)
  • 3Mは、アメリカ企業としては珍しく中途採用をほとんどせず、ほとんどの社員が終身雇用に近い形で働いている。企業文化を深く理解した社員は、商品が多く、進出市場も沢山ある企業内で組織の壁を超えたネットワークをつくり、3M流のイノベーションを支えている。つまり強みの原動力になっている
  • 社員は常に動き続けなければいけない。そうすれば、どこかでイノベーションが自然と起こってくる。他国の現地法人との交流は、1+1=3になるような相乗効果がある」
  • 「96年5月、米3Mからマイクロ複製技術を発明したロジャー・アップルドーン氏が講演のために来日した時のことだ。畑さんは講演が終わったところでアップルドーン氏をつかまえて、自分がマイクロ複製技術を応用して開発した梱包用の緩衝テープを見せた。当時、この緩衝テープは完成したものの、どのように商品化したらいいかわからない状態だった。話を聞き終わるや否や、アップルドーン氏は助手にライトファイバーを持ってくるように命令した。そして、ケーブルに緩衝テープを巻き付けた。すると、一方向に強い光が発生した。アップルドーン氏は一通り話が終わると、『きみはライトファイバーのプロジェクトに参加すべきだ』と助言した。その後、畑さんは社内ベンチャーチームに参加して、緩衝テープ巻き付けによって光の強さを増す技術を完成させた」
  • 米国では研究者だけでチームを組んでいるが、日本法人は販売部門も巻き込むスタイルにした。また未完成の段階から顧客訪問を精力的に行い、要望を聞いては試作品をつくることで、成功ケースを生んだ
  • アイデアは世界中の社員が優れたものを出してくるので、管理職の役割は仲介役として応援したり、アイデアがぶつかり合う場所をつくることだ
  • 正しいことを毎日、毎年、一生懸命続けることが大事。3M発祥の地であるミネソタの麦づくり、日本の稲作、エクアドルのエビの養殖に共通する秘訣は「勤勉」である
  • 5人で創業した3Mは早々に経営が悪化した。危機脱出のため「当初の事業目的だった『コランダムの採掘』にはこだわらず、なんでもいいから生き残る──。それが企業の目的となった。そんな中で、経営陣は、コランダムそれ自体を販売するだけでなく、コランダムを材料として作られるサンドペーパーを製造・販売するメーカーに転身することを考えた
  • 競争が激しい市場に、特徴の薄い商品を出すようなことはしない」(中興の祖といわれる第4代社長ウィリアム・マックナイト)
  • 「貴社がサンドペーパー製造に使用している研磨粒子の見本を送ってください」という奇妙な手紙をきっかけに耐水サンドペーパーを開発したことが、他社と違う商品を世に出す企業としてのきっかけになった
  • マスキングテープを改良するための開発で、マックナイト社長は開発者であるリチャード・ドゥルーに手を引くよう命じたが、ドゥルーは密かにやり続けた。ある日、その現場を通りかかったマックナイトは無言で去っていった。その結果、大ヒット商品セロハンテープが誕生し、企業文化である「ブートレッギング」の原点になった
  • 企業は『最善を尽くす』という動機を持った人たちに依存しています。ですから、社員を尊重しなければ成功はおぼつきません。私がここで言っている『成功』というのは、数年間だけの短期的な成功ではなく、長年にわたって続く成功という意味です」
  • 「私は会長になって5年になりますが、引退まであと5年あります。会長在任期間の10年間で、これからお話しする現在開発中の技術が利益をもたらすことはないでしょう」
  • 過去4年間に市場に出した新製品で最低30%の売上を稼ぐ。過去1年間に市場に出した新製品で、最低10%の売上を稼ぐ
  • 知識変換プロセスで重要な役割を果たすのが、触媒としての『場』」(野中郁次郎)。オフィス、仮想空間、人間関係、人間同士が共有しているメンタルスペース(共通の思い、イメージ)
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「プロフィット・ピラミッド」メモ(下):シマノ、ヒロセ電機、マブチモーターが高収益である理由

Posted on 2008年10月23日. Filed under: Company, profit | タグ: , , |

書籍「プロフィット・ピラミッド 「超」高収益経営を実現する十四のシンプルな原則」から、メモがてらのシェアの後編です。

この本が取り上げている高収益企業、キーエンス、ローム、ファナック、シマノ、ヒロセ電機、マブチモーターのうち、後半3社分。前編は「「プロフィット・ピラミッド」メモ(上):キーエンス、ローム、ファナックが高収益である理由」をどうぞ。

(さらに…)

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「プロフィット・ピラミッド」メモ(上):キーエンス、ローム、ファナックが高収益である理由

Posted on 2008年10月16日. Filed under: Company | タグ: , |

プロフィット・ピラミッド 「超」高収益経営を実現する十四のシンプルな原則」を(2.5回ぐらい)読んだので、以下、メモがてらシェア。

この本は、キーエンスロームファナックシマノヒロセ電機マブチモーターという、企業経営に興味がある人なら高収益企業として名前ぐらいは聞いたことがあるはずの6社を分析した本。出版は2007年5月だが、たとえばキーエンスの分析に使っている資料は2004年ぐらいまでのものだから、各企業の現在の姿そのままではなさそうな点には注意が必要だろう。

以下、気になった点のメモ。

  • キーエンス 合理主義の経営
    • キーエンスの経営の特徴のひとつはファブレス経営
    • 経営理念にある「最小の資本と人で最大の付加価値をあげる」の通り、既にある製品のコスト削減でなく、「コストを掛けずに顧客提供価値を最大化できる製品をつくる」ことを考える
    • 「センサーは、単価が安く、脇役的存在であるにもかかわらず、それを組み込むだけで、顧客生産設備全体の能力が大きく高まる「投資の梃子の効果」を生み出す商品なのです。その上、その効果は生産性という定量化された数値で表現され、そのため投資効果が明確で、顧客に直接的にアピールするという特性を持っています。このため、そのコストに対し、キーエンスは高い価値を設定することができるのです。」
    • キーエンスの営業マンの業績は粗利(の近似値)で決まるので、営業マンは高利益率実現に寄与する顧客ニーズの掘り起こしに積極的に取り組む
    • 顧客をひたすら訪問するのでなく、勉強会での商品知識の蓄積→自ら考え提案する→顧客の反応を感じる、というプロセスで顧客の現場を熟知する
    • ファブレス体制だが、生産ノウハウを保持し製造委託先を効果的に活用するためにも、全体の生産の一割は100%の生産子会社で行う
    • 合理性追求の文化。会議でも入室した順に座る。会長が最後なら、会長が一番ドアに近い下座に座る
  • ローム 垂直統合による付加価値の取り込みを徹底する企業
    • ロームのカスタムICの顧客はセットメーカー。なかでもライトハウス・カスタマー(業界最先端の製品開発を行う顧客)から先端ニーズを学び、製品に精通していく
    • ICメーカーの多くはセットメーカーの社内または系列。情報開示のリスクを恐れるメーカーは、中立的メーカーであるロームに声をかけやすい
    • ロームの「鵜飼いモデル」は、金鉱掘りにジーンズを売ったリーバイスのモデルの発展形。顧客の回路設計図全体にローム製品が占める割合が多いので、ロームは「実質的に」川下展開をしているのと同じで、そこでの付加価値を自社内に取り込んでしまう。自社の商品を売りながら顧客のノウハウを吸収し、自社の次の展開に活用するという点は、鵜飼いが魚を獲得しつつ、自身でより高度な技術を学習していくことと同じ
    • 顧客に言われてから開発をはじめるのでは遅いが、「このタイはあの奥さんに食べていただこう」という精神をもつ
    • 製品寿命の短期化により川上化をめざす。関連する業界の価値連鎖を横軸に、その業界の平均利益率を縦軸にプロットすると、描かれる曲線はスマイルカーブになる
  • ファナック 巧妙な戦略と精強な組織を併せ持つ企業
    • 自社のNC装置の仕様の業界標準化により、顧客の付加価値を自社内の取り込むという鵜飼モデルを実現
    • 自らリスクをとって先端製品開発を行うライトハウス・カスタマーは、サプライヤーにとって他社に先行する上でありがたい存在
    • 徹底したコスト管理。ます意欲的な価格設定をし、そこから利益率35%を引き、算定された製造原価を必達目標とする。製造コストを積み上げるという発想はない
    • 製造段階でいくら工夫してもコスト削減余地はわずか。コストを大幅に下げようと思えば、開発において徹底した工夫をすべきである
    • 商品開発研究所には、普通の10倍のスピードで進む時計を掛けてある
    • 捨てる経営。35%の利益率を確保できない商品からは撤退。新たに利益率35%が確保できる商品を開発する

残りは後編に続く。

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[自分メモ]変革のエージェントになる

Posted on 2008年5月31日. Filed under: Company | タグ: , |

メモ&シェア。

Mahatma Gandhiは、

“Be the change you want to see in the world”

と言った。

Top Ten Things to Think About If You Want to Change the World
http://www.positivepath.net/ideasMA11.asp

To be the change you want to see in the world, you don’t have to be loud. You don’t have to be eloquent. You don’t have to be elected. You don’t even have to be particularly smart or well educated. You do, however, have to be committed.

声高に・雄弁に主張したり、誰かに選ばれる人であったり、特に才能があったり高い教育を受けていたりする必要はないが、しかしコミットする必要だけはあるよ、という話。

そういえばドラッカーも、「チェンジ・エージェントたれ」と言っていた。

組織自らチェンジエージェントに変わる四つの方策
http://www.iot.ac.jp/manu/ueda/column/050108.html

「今日のような乱気流の時代にあっては、変化が常態である。変化は、リスクに満ち、楽ではない。悪戦苦闘を強いられる。だが変化の先頭にたたないかぎり、企業、大学、病院のいずれにせよ、生き残ることはできない」

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[misc] バスの行き先について

Posted on 2008年2月19日. Filed under: Company | タグ: , |

ビジョナリーカンパニー2」風にいえば「誰をバスに乗せるか」は大切だけど、乗るほうにしてみれば「このバスに乗るべきかどうか」は重要だ。ぼくらが日々リソースを投じることになるあれこれは、プロジェクトという名のバスだから。

で、バスの運転手(行き先を決める人)については、

  • バスの行き先をきちんと示してくれる
  • バスの行き先は決まっていない場合でも、判断基準は示すし、決定プロセスにおいても意見を尊重してくれる

という資質があるかどうかをちゃんと見極めることが、バスに乗っている自分の快適さにつながってくる。で、このことがわかっている人、かつ実行できる人が運転するバスだけに乗ることが肝心。

もちろん自分がバスを運転することになった際には、同じものさしで自分を律することにしよう。

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[patagonia] パタゴニアのシー・シェパード支援問題

Posted on 2008年1月31日. Filed under: Company | タグ: , |

J-CASTニュース : 「パタゴニア」が反捕鯨団体支援 日本支社に抗議のメールや電話
http://www.j-cast.com/2008/01/31016219.html

この問題、まぁずっとウォッチしていて苦しい思いをしていたけど、自分なりの暫定結論を出し、tumblrに書いた。

nakano.tumblr.com
http://nakano.tumblr.com/

一連のやりとりはmixiのPatagoniaコミュでも見ている。それほどファナティックにPatagoniaの哲学に心酔してきた何人かの方々の発言はすごいと思った。が、ぼくはシュイナード率いるPatagoniaのオルタナティブな会社経営のあり方も含め敬意を払うべき点はそれでも多数あると思っていて、つまりファンをやめない。

というわけで、ぼくはPatagoniaのウェアを着続けます。

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